Assetti di governance, sistemi di controllo e di risk management nelle aziende familiari

Il volume analizza i sistemi di governance, di controllo e di risk management nel contesto delle aziende familiari italiane con l’obiettivo di analizzare il contributo che alcune variabili chiave di questi sistemi possono offrire per gestire la complessità e valorizzare i punti di forza che il family business presenta. Il lavoro nasce da alcune idee condivise tra gli Studiosi che hanno partecipato al progetto di ricerca. In primo luogo, lo studio dei tre suddetti sistemi nel contesto delle family business italiane offre l’opportunità di analizzare se e come talune peculiarità di queste aziende incidono sulle caratteristiche strutturali e sui processi di governance, controllo e risk management condizionandone il loro grado di efficacia. Si pensi, a titolo di esempio, ai sistemi di controllo interno. La sovrapposizione istituzionale tra famiglia ed azienda, le relazioni fiduciarie ed informali che possono esistere tra i manager familiari possono, nei contesti caratterizzati da una forte coesione ed armonia, compensare efficacemente l’assenza di alcuni meccanismi di controllo tipici del¬l’azien¬da non familiare (es. sistemi di deleghe formalizzati, organigrammi strutturati) oppure, nel caso di divergenze, costituire il fattore che determina un utilizzo più intenso di taluni strumenti di controllo rispetto alle imprese non familiari. Un discorso simile riguarda le caratteristiche dei sistemi di risk management. Nelle aziende familiari un sistema ben strutturato dovrebbe tener conto dei rischi che possono derivare dalle interdipendenze esistenti tra famiglia, proprietà ed azienda che, nel contesto delle aziende non a controllo familiare, potrebbero non destare particolari preoccupazioni e richiedere azioni di mitigazione. Se si rivolge l’attenzione a tematiche di governance, il fatto di operare in un’azienda familiare potrebbe influire sulle qualità che dovrebbero possedere i manager esterni al nucleo familiare per aver successo in questi contesti. È opinione peraltro diffusa in letteratura che oltre alle capacità tecniche ai manager sono richiesti valori, attitudini ed abilità comportamentali coerenti con quelli del nucleo familiare per favorire l’instaurarsi di un clima di sintonia e di armonia. Queste considerazioni non hanno soltanto delle implicazioni di natura manageriale ma evidenziano che se si analizzano i sistemi di governance, di controllo e di risk management a partire dalle peculiarità delle aziende familiari si potrebbero riscontrare risultati diversi e forse opposti a quelli che si rilevano in altri contesti, che possono mettere in discussione i modelli teorici di riferimento più consolidati in letteratura ed aprire nuove prospettive di ricerca. In secondo luogo, le esperienze personali maturate dai ricercatori portano a ritenere che in numerose aziende familiari, i meccanismi di governance, di controllo interno e di risk management sono spesso inadeguati per gestire efficacemente le problematiche che emergono quando la gestione dell’impresa diventa più complessa, anche per fattori esogeni all’azienda stessa. Nelle aziende familiari, anche di medio-grande dimensione, si tende spesso a considerare questi meccanismi una sorta di ‘inutile burocrazia’, sottovalutandone la portata, salvo poi ravvedersi quando si manifestano determinati problemi. Ad esempio, alcune ricerche sulle crisi delle aziende familiari hanno evidenziato che tra le cause più frequenti si collocano le tensioni e le liti che nascono nella sfera della famiglia di riferimento che, quando non opportunamente gestite, portano a processi decisionali errati che trascinano l’azienda nell’area di disquilibrio economico e finanziario fino a portarla alla sua dissoluzione. In questi contesti, sistemi di governance adeguatamente strutturati, basati su regole chiare sui rapporti tra famiglia ed azienda possono prevenire il rischio che la conflittualità familiare si traduca in scelte aziendali non ispirate da criteri di razionalità economica. Più in generale, il sistema di governance, qui inteso come l’insieme delle strutture e dei meccanismi che definiscono il modo in cui le aziende sono dirette e controllate, riveste una importanza notevole per prevenire alcuni rischi tipici del family business che sorgono, ad esempio, al momento della gestione della successione generazionale, oppure quando si manifestano dei conflitti nell’ambito del nucleo proprietario, oppure tra soci familiari operativi e non operativi. In terzo luogo, si ritiene che i sistemi di governance, di controllo e di gestione dei rischi per funzionare efficacemente devono essere strutturati considerando le peculiarità del family business e degli specifici contesti aziendali in cui essi si trovano ad operare. Al contrario, pensare che esistano dei meccanismi universalmente validi a prescindere dal contesto di riferimento, rischia di dotare le aziende di strumenti inadeguati e non funzionali alla gestione aziendale. Ad esempio, nel progettare la governance dell’azienda familiare non si può prescindere dal considerare le interdipendenze che esistono tra famiglia, proprietà ed azienda e, dunque, occorre ragionare in termini più ampi ed impostare adeguate strutture di governance della famiglia e/o della proprietà per gestire correttamente le problematiche insite nella sovrapposizione istituzionale. Ad esempio, il mantenimento di una compagine proprietaria ristretta, omogenea e coesa nella base ideologico-valoriale può facilitare l’implementazione di strategie orientate a rafforzare l’economicità durevole dell’iniziativa imprenditoriale favorendo, in ultima istanza, la longevità del business, che molti considerano la ragion d’essere del¬l’azienda familiare. Oppure la definizione di criteri chiari di ingresso nell’organo amministrativo in termini di formazione, competenze ed esperienze diventa importante per preparare le nuove generazioni alla successione imprenditoriale, oppure per giustificare il ricorso ad outside director o, ancora, per assicurare che il criterio della rappresentanza dei rami familiari vada di pari passo con quello della presenza di competenze manageriali adeguate rispetto alla complessità gestionale che l’azienda presenta. Queste tre idee di fondo hanno guidato lo sviluppo del presente lavoro che si è concentrato in particolare su alcune variabili dei tre sistemi suddetti, presentate nel dettaglio nel paragrafo seguente.